Это перевод. Информация об авторе и ссылка на оригинальный материал ниже. Права принадлежат их авторам.

Уроки, которые я вынесла из работы в Google

30 января 2021

Автор: Kate Matsudaira

Experienced VP & CTO with a passion for large scale web systems and startups

Каждое новое начинание — новая работа, новый год — это прекрасный повод оглянуться назад и осмыслить пройденный путь.

Приступая к новой должности, я хочу зафиксировать несколько важных уроков, которые я получила за почти четыре года на предыдущем месте. В любой новой роли мы чему-то учимся: погружаемся в предметную область, набираемся экспертизы. Но когда я думаю о времени, проведённом здесь, на ум приходят более глубокие, философские выводы.

Вот те уроки, которые я считаю самыми ценными и которые планирую взять с собой:

  1. Дублирование — это не всегда плохо. Помню, прошло всего три месяца с моего прихода, когда я узнала о двух командах, которые разрабатывали решения с практически идентичными целями. Для меня это было настоящим кощунством. Я пришла из стартапов, где время, люди и бюджет всегда в дефиците, и любое дублирование может привести к провалу. Я сообщила об этом своему руководителю, и он сказал, что поначалу думал так же, но в данном случае компания настолько велика, что заставить всех использовать одно и то же решение может обойтись дороже, чем само дублирование. Более того, если одно решение действительно лучше, со временем именно оно и победит.
    Я не привыкла так думать. Когда у тебя нет острого дефицита ресурсов, эта кажущаяся неэффективность может оборачиваться скоростью и лучшими решениями. Мне до сих пор не совсем комфортно, когда я вижу дублирование (я не люблю расточительство и неэффективность), но я научилась видеть преимущества разных подходов и быть более открытой к ситуациям, где это имеет смысл.

  2. Не решайте проблемы, которых у вас ещё нет. Одна из главных проблем, которую я наблюдала в командах, — это избыточно сложные решения. Кто-то боялся, что решение не пройдёт проверку безопасности, кто-то думал, что их план не утвердят на ревью. Такое преждевременное снижение рисков приводило к тому, что инженеры создавали решения куда более сложные, чем требовалось, что через несколько лет оборачивалось путаницей и техническим долгом. Если бы мне нужно было дать один совет командам, которые идут за мной, это был бы именно он: сосредоточьтесь на том, чтобы двигаться быстрее. Смотрите на решения как на односторонние или двусторонние двери и старайтесь, чтобы каждое решение было «двусторонней дверью», через которую можно вернуться, если что-то пойдёт не так.

  3. Психологическая безопасность и доверие — вот что делает команды великими. Есть исследования, которые это подтверждают, но за время моей работы я дважды наблюдала такую трансформацию воочию. Когда члены команды знают, что могут доверять друг другу и что все их поддержат, они охотнее идут на риск, открываются, воспринимают обратную связь — и все растут, повышая свой уровень. Целое действительно становится больше, чем сумма частей.

  4. Слабый сотрудник в одной команде может блистать в другой среде. Google исключительно хорошо умеет нанимать классных людей. Но бывают обстоятельства, когда продуктивность человека падает или возникают ситуации, в которых люди буксуют. Благодаря тому, что внутренняя мобильность в компании настолько проста, и людям разрешается переходить в другие команды даже с низкими оценками, сотрудники могут что-то изменить, когда дела идут не так. Я видела достаточно примеров, когда люди переходили с оценки «Требуется улучшение» на «Значительно превосходит ожидания», просто сменив окружение. Это убедило меня в пользе второго шанса и строгого процесса найма.

  5. Простая внутренняя мобильность формирует хороших менеджеров. Когда я впервые услышала о процессе переводов, я была в шоке: менеджеры не имели права голоса при переводе, и новые менеджеры даже не обязаны обсуждать это с предыдущим. Всё, что нужно сотруднику, — подать заявку на перевод. Моя первая реакция была примерно такой: «А как же непрерывность бизнеса? Как управлять слабыми сотрудниками?» Но со временем я полюбила эту философию.
    Принимающий менеджер сам берёт на себя риск любого перевода и может провести настолько глубокую или поверхностную проверку, насколько захочет. Более того, осознание того, что твои люди могут уйти в любой момент, воспитывает в менеджерах все правильные качества: инвестирование в людей, продвижение изнутри и развитие через конструктивную обратную связь.

  6. Организационная структура может работать на вас или против вас (закон Конвея). Когда ты управляешь большими командами, начинаешь гораздо больше думать о том, как эти команды организованы. А в случае с командами разработки иерархия, которую ты выстраиваешь, будет отражаться в том, как системы взаимодействуют друг с другом. Слишком большая дистанция между зависимыми системами может привести к неэффективности и точечным решениям (когда команды решают свои проблемы сами, потому что координация и совместная работа с другой командой слишком затратны, то есть приоритеты конкурируют друг с другом).
    Помочь могут сильные лидеры, стимулирование сотрудничества и выравнивание команд вокруг общих миссий (и приоритетов). Однако реорганизация всегда должна быть вашим последним средством. В большинстве случаев можно начать с процессов и людей (и стимулов!), и это творит чудеса.
    При любом дизайне организационной структуры нужно держать в голове, под что вы хотите оптимизировать: инновации, эффективность, надёжность и резервирование и так далее. Разные модели (включая то, как вы распределяете людей и бюджет) требуют разных структур (например, команды на основе продуктов, команды, сфокусированные на технологическом стеке, или команды, организованные вокруг миссии). Всегда начинайте с целей, думайте на год-два вперёд, а затем выстраивайте людей под эти цели. Никогда не начинайте с людей.

  7. Еженедельные командные синки и демо. В одной из команд, с которой мне посчастливилось работать, была замечательная традиция пятничных демо. Это было здорово, потому что планка для демо была низкой: изменение цвета, новый API, новая кнопка — что угодно. И весь час часто был заполнен пятиминутными демонстрациями работы команды. Участники рассказывали о выводах с конференций, которые посещали, или делились короткими докладами с советами и трюками для повышения продуктивности. Там же руководство делилось важными новостями. Отмечали дни рождения и запуски, и каждая пятница была праздником для всей команды. Празднование работы, событий и людей в команде. Мне так нравилась эта традиция, и я хотела бы, чтобы больше команд делали что-то подобное.

  8. Обожаю процесс оценки производительности, терпеть не могу процесс продвижения. Процесс оценки производительности — один из лучших, что я видела. Менеджеры владеют оценками и могут делать то, что правильно (я давно считаю, что оценки — это бесплатный инструмент, который можно раздавать и который может быть мощным мотиватором). Ревью проводятся на 360 градусов, и отзывы коллег ценятся так же высоко (если не выше!), как и обратная связь от менеджера.
    Однако в процесс продвижения встроено столько предвзятости. При существующей структуре комитетов, хотя они и могут быть объективными, требуется столько времени на «подготовку» к повышению. А пакеты документов превратились в упражнение по маркетингу своих навыков, а не просто в хорошую работу. Я бы хотела, чтобы менеджеры (или даже управленческая цепочка) имели больше влияния на результаты. Я видела слишком много примеров, когда классные люди, вполне заслуживающие повышения, не получали его по неправильным причинам. И, конечно, пакеты требуют такой большой работы, что цена неудачи становится настолько высокой — и очень демотивирует отличных людей.
    Одна вещь, которую делают другие компании, например Facebook (и которая стала бы огромным улучшением), — это то, что кандидатов на будущее повышение оценивают те же самые люди, которые будут принимать решение в будущем. Это даёт менеджерам ранние сигналы, чтобы они могли наставлять своих людей и создавать для них правильные возможности.

Как и при любом завершении, мне грустно от того, по чему я буду скучать: по моей замечательной команде, по великим приключениям и достижениям, которые мы получили вместе. Это единственное место, где я работала, где можно быть уверенным, что каждый человек, с которым ты работаешь, — потрясающий. И люди такие скромные — помню, как узнала, что у одного из моих коллег есть и PhD, и юридическая степень, а другой написал учебник, по которому я училась в университете. Люди — вот что делает Google великим.

Но каждое завершение — это новое начало, и я очень взволнована тем, что ждёт впереди.

А пока — продолжение следует...